戰(zhàn)略成本管理如何做？新益為成本管理咨詢公司概述：成本管理是指企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程中各項成本分析、成本核算、成本決策和成本控制等一系列科學(xué)管理行為的統(tǒng)稱。成本管理包括四個方面的內(nèi)容：成本規(guī)劃、成本計算、成本控制和績效評價。

成本管理咨詢

一、為什么需要戰(zhàn)略成本管理

面對激烈的市場競爭，很多企業(yè)都把低成本作為自己的核心競爭力，這就要求企業(yè)內(nèi)部最大限度地降低成本。

但是，對于大多數(shù)企業(yè)來說，傳統(tǒng)的成本控制方式一直在做，但往往效果并不好，這些成本控制方式所能帶來的成本降低空間太小，而過度的成本控制往往是通過降低產(chǎn)品質(zhì)量和弱化來獲得的服務(wù)質(zhì)量，從長遠(yuǎn)來看會削弱企業(yè)的競爭力。事實上，造成這種現(xiàn)象的原因在于，這些企業(yè)只看到了企業(yè)內(nèi)部發(fā)生的各種“顯性成本”，而對企業(yè)內(nèi)部的各種“隱性成本”視而不見。對于這些“隱藏成本”的控制，除了傳統(tǒng)的成本控制方式外，還應(yīng)從企業(yè)戰(zhàn)略的角度考慮降低成本，將成本控制與提升企業(yè)競爭力聯(lián)系起來。

二、如何實施戰(zhàn)略成本管理

戰(zhàn)略層面的成本降低可以按照以下三個步驟來評估成本降低的空間。

一、分析企業(yè)的行業(yè)價值鏈，看企業(yè)在行業(yè)中的位置，行業(yè)價值鏈各環(huán)節(jié)的盈利能力，以及行業(yè)價值鏈的成本分布，判斷企業(yè)是否具有垂直和行業(yè)的橫向整合。合并的機會。也就是說，通過調(diào)整企業(yè)的經(jīng)營模式和盈利模式，從結(jié)構(gòu)上改變企業(yè)的成本，從而達(dá)到控制成本、增強企業(yè)競爭力的目的。對于企業(yè)來說，成本控制的最高層次是從戰(zhàn)略和商業(yè)模式選擇的角度來控制成本，即通過選擇合適的商業(yè)運作模式來建立成本優(yōu)勢和競爭優(yōu)勢。

其次，戰(zhàn)略成本管理的第二步是分析公司的管理模式和組織架構(gòu)，通過官僚成本的控制來降低成本。對于企業(yè)來說，在企業(yè)發(fā)展壯大的過程中，很多浪費成本的環(huán)節(jié)都隱藏著，不易被發(fā)現(xiàn)。其中最主要的是公司官僚成本。官僚成本是指企業(yè)規(guī)模擴大后發(fā)生的協(xié)調(diào)和溝通成本，而這種成本往往是以降低效率為代價的。因此，對于企業(yè)集團(tuán)來說，如何集團(tuán)化管理模式的選擇，集團(tuán)總部與下屬企業(yè)的權(quán)責(zé)劃分，總部如何定位，各項管理職能如何劃分，這些選擇往往決定著集團(tuán)公司官僚成本的高低。

企業(yè)在很大程度上。不恰當(dāng)?shù)募瘓F(tuán)化管理模式對企業(yè)來說意味著大量的溝通協(xié)調(diào)，或者過渡性的權(quán)力下放，當(dāng)企業(yè)規(guī)模增長時，企業(yè)往往可以控制具有規(guī)模優(yōu)勢的管理職能，以獲得規(guī)模擴張帶來的成本優(yōu)勢，例如國內(nèi)外許多企業(yè)集團(tuán)采用的集中采購模式。事實上，對于企業(yè)集團(tuán)而言，除了采購職能的規(guī)模優(yōu)勢外，銷售、營銷、戰(zhàn)略規(guī)劃等職能也具有規(guī)模效應(yīng)。因此，企業(yè)可以選擇合適的集團(tuán)化管理模式，在總部和下屬企業(yè)之間合理劃分各項職能權(quán)限，充分發(fā)揮規(guī)模優(yōu)勢，同時最大限度降低企業(yè)的官僚成本。

最后，公司還可以通過改善內(nèi)部價值鏈來降低成本。邁克爾波特的企業(yè)價值鏈分析模型對于理解企業(yè)的運作非常有幫助。企業(yè)的內(nèi)部物流和資金流可以分為基礎(chǔ)價值鏈和輔助價值鏈兩大類，基礎(chǔ)價值鏈可以分為采購、生產(chǎn)、營銷、外部物流、服務(wù)等，輔助價值鏈?zhǔn)桥c企業(yè)生產(chǎn)沒有直接聯(lián)系的價值鏈職能活動，例如人力資源、財務(wù)和其他職能活動。

從企業(yè)運營的角度看，價值鏈不僅是一個逐步創(chuàng)造企業(yè)價值的過程，也是一個逐步產(chǎn)生企業(yè)成本的過程。價值鏈中的價值活動是企業(yè)各項成本產(chǎn)生和轉(zhuǎn)化的環(huán)節(jié)。因此，企業(yè)應(yīng)分析內(nèi)部價值鏈中各種價值活動的成本和收益，控制或減少那些不經(jīng)濟(jì)、不必要的價值活動，以降低成本。在對內(nèi)部價值鏈中的每項價值活動進(jìn)行成本效益分析時，可以用價值工程的方法來分析。首先分析每項價值活動在企業(yè)內(nèi)部價值鏈中的作用，其次分析每項價值活動需要企業(yè)投入哪些要素，這些價值活動給企業(yè)帶來了哪些產(chǎn)出。

企業(yè)各項價值活動的成本包括：從外部采購材料和服務(wù)的成本；價值活動的人工成本；價值活動的資本支出成本，即企業(yè)為完成價值活動功能而購買的固定資產(chǎn)和無形資產(chǎn)。資產(chǎn)等資本支出；價值活動的運營成本。這些價值活動按照成本的大小進(jìn)行排序，其中成本較大的價值活動往往是管理控制的重點，然后根據(jù)成本的大小和價值活動的內(nèi)在價值進(jìn)行綜合分析，得出需要削減或外包的價值活動環(huán)節(jié)。

企業(yè)在對價值活動進(jìn)行分析后，可以通過削減不經(jīng)濟(jì)的價值活動或重構(gòu)、調(diào)整企業(yè)價值活動來控制成本降低。這方面的一個典型例子是，某石油開采企業(yè)通過對內(nèi)部價值鏈的分析，發(fā)現(xiàn)某兩項業(yè)務(wù)活動的內(nèi)部價值活動有很多重疊或相似。整合業(yè)務(wù)活動，達(dá)到協(xié)同效應(yīng)，降低成本。

目前，“中國制造”正以其低成本優(yōu)勢席卷全球，但這種低成本優(yōu)勢更多是基于低成本的生產(chǎn)要素，而不是通過效率提升、運營創(chuàng)新等的建立方式。“中國制造”要想建立長期的低成本優(yōu)勢，就必須以更廣闊的視野從戰(zhàn)略高度控制成本。

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